[比利囧小學堂]淺談KPI-關鍵績效指標－比利說

KPI近期在各公司中都開始風行

員工對自己的工作內容做目標設定人資部門跟老闆就用員工自己定出來的目標做績效考核

Acording to Wikipedia:

關鍵績效指標又稱主要績效指標、重要績效指標、績效評核指標，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標。
關鍵績效指標簡稱為『KPI』（Key Performance Indicators），與是一項數據化管理的工具，必須是客觀、可衡
量的績效指標。這個名詞往往用於財政、一般行政事務的橫量。是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的
指標一種。可協助將優化組織表現，並規劃願景。

哈佛大學名師科普朗 (Robert S.Kaplan)就說：可以把『KPI』想像成飛機駕駛艙內的儀表。飛行是很複雜的工
作，駕駛需要燃料、空氣速度、高度、學習、目地等指標。而管理階層和飛行員一樣，必須隨時隨地掌控環境和績
效因素，他們需要藉助儀表來領導公司飛向光明的前途。一代管理宗師杜拉克(Peter Drucker)也說：關鍵領域的指
標『KPI』，是引導企業發展方向的必要『儀錶板』。

http://zh.wikipedia.org/wiki/關鍵績效指標

其他更多林林總總關於『KPI』的定義    只要google就有太多說法跟理論

但是目前該關心的不是理論怎麼說    而是理論到底在實際操作的時候    是什麼樣的狀況?

讓我們看看用『KPI』這個關鍵字google的時候    出現的是什麼?

你寫過KPI嗎??你怎麼訂整年度的KPI??歡迎各位達人.教教我這位新手

節錄一些內容出來 :

        關於『KPI』的操作理論上網友熱心的回答 : (aarc@mobile01)

                這個題目實在有點大耶，牽扯太多東西沒法具體說明，我先把所了解的簡述如下:

                KPI是組織的年度策略的執行追蹤指標，照理說，你執行那個專案不管是否前無古人，但一定跟公司的大方向
        有關吧，所以要先了解你的公司或部門的大KPI後往下展開才知道要訂哪些項目以避免方向不一致。換句話說，你
        的專案執行成效一定會往上影響你部門或你公司某些方面的績效。所以訂出的KPI要能跟上一階的有關才有意義。

步驟如下:

                如果你的公司是使用MBO(目標管理)的話，你所屬的部門一定會有由 [重點目標](方向) 和 [行動方案](具體執行
        項目)這兩階項目列出的一張表格，從這兩項的範圍內往下展開訂出跟你專案有關的項目表，每個項目可能是
        Q/C/D 三個軸線的其中一項，以數字訂出目標，日後填寫並稽核這些數字變化即可。(註: Q:數量或品質, C:成本,
        D:時間)

                如果你公司是使用BSC(平衡計分卡)的話會比較麻煩些，你所屬的部門應該會有一張策略地圖，從那張圖裡的
        項目往下展開訂出跟你專案有關的項目，依創新->流程->顧客->財務四個層次分層列出並畫出關聯，每個項目可能
        是 Q/C/D 三個軸線的其中一項，以數字訂出目標，日後填寫並稽核這些數字變化即可。

                如果你執行的專案是一種政策或一種長期計畫(例如CRM或行銷改善專案)，牽扯的人事一定比較複雜且隱性，
        所以你訂的項目的就需要再往下做第二階展開，並區分領先指標和落後指標兩種才能掌握各個KPI在數字之外的變化
        趨勢。(註: 領先指標是某種狀況即將發生或成長的判斷依據，落後指標是某種狀況即將解除或衰退的判斷依據，這裡
        所謂的 "某種狀況" 就是你第一階訂的其中一項KPI)

                以上如有錯誤請高手不吝指正，謝謝!!

        關於『KPI』操作實際狀況的分享網友們熱心的回應 :

                KPI 我們公司也有用
                但是我們都知道這根本就是狗屎
                可是人資很愛因為不搞，他們會太閒
                老闆也很愛因為可以多一個虎爛的依據
                爾且每年在那定目標可以花很多時間，讓自己覺得做了很多事~ (leontief@mobile01)

                我們公司去年才推行KRA&KPI，當時把我們搞得人仰馬翻
                說真的有些指標真得很難去量化，寫太緊等於是卡死自己，寫太鬆老闆又不滿意
                所以要試著找到平衡點，不然到時績效考核一出來臉色就很難看囉。 (hsucc@mobile01)

                我們公司推了5,6年了,每年都是"第一年".. 怎麼說呢?
                因為,每年大頭都有新想法,每年都啟用新的指標,新的考核方式,然後都說:"今年是第一年試行,所以不一定準確"...
                等到年底,就說:"今年的不準確,所以明年要改新的,今年的考績不看KPI"...
                剛開始大家還很期待KPI做得好,可以加薪,後來都知道了,這個跟加薪升職無關...也就隨便寫寫了... (筠心@mobile01)

KPI與MBO，有什麼不同？

節錄一些內容 :

        如何訂出KPI與MBO？

所以有些企業在訂目標時，可分成兩個層次：KPI與MBO；KPI是依公司的使命、願景、策略、關鍵成功因素等
逐級展開；MBO則由各單位主管與部屬針對部門運作或個人職責範圍內所要負責的工作項目訂定績效目標。

                舉例來說，某企業在其KPI與MBO的區分上，副總、處長、協理級及其以上主管，因為要對公司的策略規畫與執
        行承擔成敗責任，在其績效考核內容上便沒有所謂的MBO，而且是由KPI占其績效項目的100%；副總、處長、協理
        級以下的經副理級，因為除了策略執行外還要監督所屬部門的例行營運性工作，所以是KPI與MBO各占績效內容的50%
        ；而課、組長級，由於是以肩負例行性工作為主，所以MBO會占績效指標的70%～80%，而KPI可能只占20%～30%。

                至於基層員工則因其負責範圍與策略性指標工作項目關係的強弱或深淺程度不同而有所差異，例如某研發工程師
        就會有KPI的績效項目，並占30%～40%的高成分比重，但總機或資料裝訂傳遞人員等基層員工，則不會有KPI，例行
        性的MBO將占100%。

                一個同時實施目標管理與平衡計分卡（BSC-Balanced Score Card）的組織，員工從上到下加起來或許會有上千
        個MBO，但最重要的KPI項目可能只有3～7個。一般來說，MBO多數是由員工根據自己的權責範圍訂定之，當然有時
        在訂定過程中會參考主管的指示，但多數是由員工先行設定、再交由主管審核修正。所以在程序上，多數上來說是一
        種「由下而上」的方式。

                完全不同的是，KPI是從組織的策略目標為出發點，一定是「從上往下」。通常是由總經理在組織的年度策略發展
        會議中討論並訂定公司（即總經理）的3～7 項KPI。之後在由各副總經理帶領各自的團隊，以協助達成總經理的KPI為
        前提下，訂定各副總、處長、協理級的KPI。

        落實KPI：逐級展開、層層掛鉤

                當然在時間限制下、在年度策略發展會議訂定KPI時，不可能展開到基層執行單位。通常是由高階主管帶回各單位
        後再逐級向下設定，當然其中最重要的原則就是「逐級展開」。也就是說，下一級的KPI一定是以協助達成上一級的KPI
        為前提；如果下一級的KPI的達成無法確保上一層KPI的達成，就代表KPI的展開過程出現落差。

                KPI在往下展開時，很重要的關鍵在於上下層彼此要能「掛鉤」，就像是拎粽子，只要其中任何一個環節「脫鉤」，
        對組織重大策略目標的達成都會有非常負面的影響。

                從許多企業與組織的營運或績效管理的實務面來看，當然有很多公司在績效管理的定義與流程上，可能只有MBO，
        而完全沒有所謂的KPI。但就實際面來看，在這許多的MBO中，其本質上一定會有策略性強與弱的區分，至於對企業經營
        成敗、哪些MBO比較重要？就不需贅言了！相反的，有許多推行BSC與KPI的企業，也許就只有KPI；但是在員工的例行
        性工作上也會有一些在KPI以外的品質與效率的衡量指標。所以，無論定義與說法有何不同，在組織整體績效的管理上，
        其本質與精神是類似的。

                但是就以上所言，KPI與MBO就其策略性與例行性的差異，若是不做區分，在設定流程上，勢必有所偏頗而造成部分
        疏失或效果不彰，是否應該有所取捨，當然就取決於企業績效管理制度上的設計與選擇了。